A cura di Cristina Paternoster, Senior Engagement Manager
Gli Employee sono il magico anello di congiunzione tra “azienda” e “mercato”, poiché interpretano i ruoli cardine della società di lavoratore, cittadino e cliente. Sono la “vetrina” – lucida, chiara, trasparente – della cultura di un’azienda e ne incarnano pienamente valori, comportamenti, artefatti, metriche.
Come una piccola piantina che cresce e si trasforma col tempo in un albero rigoglioso solo quando sono presenti le “giuste” condizioni ambientali di luce, acqua e nutrienti, allo stesso modo gli Employee esprimono i loro talenti quando sentono che l’azienda per la quale lavorano ha aggiunto un “posto a tavola per loro”, comprendendo a fondo le loro abilità e le inclinazioni, ma anche ambizioni, paure e bisogni. Ma affinché questo processo avvenga, è necessario che l’azienda e l’Employee entrino in sintonia profonda, in connessione empatica.
Empatia. Questa parola preziosa deriva dal greco en-pathos e vuol dire “sentire dentro” in modo aperto, non giudicante, sensibile, creando una connessione così profonda da andare “oltre”: oltre le apparenze e il non detto, oltre le stesse parole.
I tre ingredienti fondamentali dell’Employee Empathy
Affinché questa magia avvenga è necessario avere tre ingredienti: consapevolezza, strumenti e competenze specialistiche. Perché l’Employee Empathy non si improvvisa, è invece un viaggio attento che un’azienda sceglie di compiere per trattenere i suoi talenti.
Vediamo dunque il primo ingrediente, la consapevolezza. Ogni Employee è prima di tutto un individuo, meravigliosamente unico, con propri motivatori intrinseci (valori, passioni, senso di scopo, etc.) che gli permettono, quando presenti, di essere appagato e soddisfatto al tempo stesso. I motivatori estrinseci (denaro, bonus, vantaggi, etc.) per quanto importanti, non sono altrettanto forti e non producono, se non bel breve periodo, la stessa sensazione di appagamento di quelli intrinseci. Essi vengono certamente ricercati, ma non fidelizzano l’Employee, non permettono di creare un legame solido e duraturo, capace di resistere anche a qualche intemperia che il rapporto di lavoro talvolta presenta.
Micheal Silverman, autore di un paper sulle ricompense non-economiche, sostiene: “Per le organizzazioni di oggi, il problema di come efficacemente motivare il proprio staff sta diventando un problema sempre più grande. Nonostante ciò, dopo 50 anni di ricerca nell’ universo delle organizzazioni che hanno dimostrato come i dipendenti siano motivati da altro oltre che il denaro, molte aziende continuano a contemplare solo esso come metodo di ricompensa.”
È dunque un segnale profondo e potentissimo quando un’azienda prova a ricercare tali motivatori intrinseci, più di quelli estrinseci, ascoltando l’individuo, comprendendolo e permettendogli di avere una voce autentica all’interno dell’organizzazione nella quale presta la propria attività, il proprio ingegno, il proprio talento. È un’attenzione “particolare”, a lui o lei soli rivolta, che ci rivela molto, ovvero la volontà di trattenere “quel” talento, che è davvero importante. Così importante da desiderare che svolga il suo lavoro al meglio delle sue possibilità e nelle migliori condizioni possibili. Anche Albert Einstein del resto ci diceva: “Ognuno è un genio, ma se si giudica un pesce dalla sua capacità di arrampicarsi sugli alberi, lui passerà l’intera vita a credersi stupido”.
Veniamo ora al secondo ingrediente, gli strumenti. Per creare la connessione è necessario conoscere come gli Employee si sentono rispetto ad alcune dimensioni fondamentali: la qualità della vita, il bilanciamento tra vita privata e professionale, le relazioni sociali, il livello di sicurezza percepito, l’energia e l’entusiasmo messi in campo e la capacità di coinvolgere se stessi e gli altri. Tutti parametri importanti dai quali poi è possibile comprendere la spinta all’innovazione e all’imprenditorialità dell’Employee e quindi, di riflesso, dell’azienda nella sua interezza.
Per far questo è necessario conoscere approfonditamente i modelli di valutazione da applicare, possibilmente mescolandone più di qualcuno assieme, sulla base degli specifici obiettivi che l’azienda vuole raggiungere. In particolare, alcuni strumenti più di altri sono in grado di raggiungere efficacemente una grande consapevolezza, che poi abilita azioni e percorsi di trasformazione e cambiamento: quelli di Intelligenza Emotiva.
L’Intelligenza Emotiva permette di riconoscere le proprie ed altrui emozioni. Le emozioni sono dati, ovvero informazioni preziose. Non esistono emozioni giuste o emozioni sbagliate: il corpo e la mente ci mandano messaggi che è giusto soffermarci ad ascoltare. Come poi useremo queste informazioni, in modo consapevole o inconsapevole, racconta molto di noi e della nostra capacità di ascoltarci. Se non si considera l’Intelligenza Emotiva, si tralasciano segnali importanti, andando così ad ignorare come le proprie ed altrui emozioni impattino, in maniera efficace in alcuni casi o piuttosto in maniera disfunzionale in altri, sul pensiero e sulle azioni che mettiamo in campo.
Quanto raccolto però con gli ingredienti della consapevolezza e degli strumenti, potrebbe non essere sufficiente se non sapientemente mescolato con l’ultimo ingrediente, le competenze specialistiche.
I dati e le informazioni possono perdere il loro acume e la loro valenza, portando ad erronee considerazioni, se non adeguatamente interpretati da assessor e coach esperti, capaci di incrociare la cultura aziendale con i valori dell’Employee e la sua storia. È un lavoro minuzioso, attento, “in ascolto” in cui gli standard di performance si incrociano con le sensazioni di sicurezza psicologica, evidenziando le zone di comfort oppure quelle di apatia, ansietà e apprendimento che caratterizzano gli individui all’interno di una organizzazione.
Nella zona di comfort le persone sono aperte e lavorano in modo “collegiale”, ma non sono motivate nel raggiungere obiettivi più ampi. Anche in gruppo, non fanno molti passi avanti, rimangono piuttosto ferme poiché non riescono a percepire e cogliere le sfide. Nella zona di apatia le persone vengono al lavoro, ma con la mente e il cuore sono altrove. Preferiscono proteggersi e percepiscono l’ambiente non sicuro. Nella zona di ansietà le persone fanno fatica a offrire idee, provare nuove cose, chiedere aiuto o mettere il loro lavoro a “rischio”. Vivono costantemente situazioni di disagio psicologico. Infine, la zona verso cui gli assessor spingono le organizzazioni attraverso programmi mirati, è quella di learning, in cui le persone collaborano e imparano, a servizio delle “high performance”, arrivando a realizzare lavori complessi e innovativi.
Questo percorso, meraviglioso, fatto di tre soli ingredienti, può portare a risultati straordinari, trasformando le aziende, rendendole davvero capaci di intraprendere quelle sfide che la Great Resignation ci sta mostrando, perché capace di creare un legame profondo e duraturo tra le organizzazioni e i suoi Employee.