Supply chain finance

A cura di Paolo Mondo, Senior Executive Advisor e Marco Ciacchini, Associate Manager

 Il contesto di crisi economica, acuito dall’emergenza Coronavirus prima e dalla situazione Ucraina poi, sta determinando uno scenario di forte e crescente instabilità, soprattutto sul piano finanziario. In particolare, in Italia persiste la crisi di liquidità, che colpisce in particolare la piccola e media impresa, con impatti indiretti su intere filiere. Questo è causato fondamentalmente da:

• Difficoltà di accesso al credito bancario e ritardi nel pagamento degli oneri finanziari del debito, dovuti al calo dei fatturati ed alla maggiore debolezza delle situazioni economico-finanziarie (secondo Bce, l’Italia è il paese in cui le Pmi dichiarano il minor livello di propensione da parte delle banche a concedere credito, pari al 4%, contro una media
  europea del 11%);
• Tempi medi di pagamento dei debiti commerciali minori rispetto alle imprese di maggiori dimensioni (60,2 giorni di media contro i 66 delle grandi; inoltre più del 25% delle Pmi deve pagare i debiti commerciali entro un mese, contro il 12,7% delle grandi imprese).

Se si analizza, invece, il contesto economico italiano dall’ottica dalle imprese di maggiori dimensioni, si rilevano due trend ormai strutturali che caratterizzano gli ultimi
anni:

• Diminuzione dei tassi d’interesse su investimenti a basso rischio: i rendimenti dei titoli di stato o dei fondi monetari sono in drastico calo da qualche anno per cui risultano sempre meno appetibili agli occhi delle imprese che intendono investire eventuale liquidità in eccesso;
• Aumento del costo della liquidità: sulla base dello scenario di bassi tassi di interesse, le principali banche hanno aumentato i costi applicati sulle giacenze medie di liquidità (cd. Excess liquidity fee).

Di conseguenza per le aziende è diventato rilevante ricercare fonti di investimento risk-free alternative e dotarsi di report di Cash flow planning accurati, evolvendo il gestionale della tesoreria, in modo da monitorare e prevedere gli scadenziari di cassa, l’utilizzo delle linee di fido, i saldi bancari negativi e il livello di giacenza della liquidità. In tale scenario, la Supply chain finance (SCF) da alcuni anni è oggetto di una crescente attenzione, in quanto si propone come una risposta concreta a molte esigenze delle imprese di qualsiasi dimensione. In
ambito accademico, la definizione più condivisa è quella fornita dall’Osservatorio del Politecnico di Milano:

Partendo da questa definizione, si intuisce come nelle operazioni di Scf debbano essere coinvolte diverse aree aziendali con obiettivi differenti:

• CFO per la dinamica finanziaria legata alla gestione del capitale circolante e per gli impatti reddituali delle operazioni;
• CPO per la gestione dei rapporti con i fornitori impattati dal Scf;
• Chief sustainability officer per la valutazione degli impatti Esg;
• Chief supply chain per definire gli impatti operativi sul magazzino e sulla logistica;
• CIO per la valutazione delle soluzioni tecnologiche da adottare.

Il mercato
Le prime soluzioni di Scf compaiono a seguito della crisi finanziaria del 2008, con l’obiettivo di garantire la sostenibilità delle filiere e salvaguardare la competitività del paese.
Con l’avvento della pandemia, la Scf da soluzione tattica a supporto di esigenze specifiche è diventata un'opzione sempre più strategica per garantire la sopravvivenza di molte Pmi.
L’emergere di nuove tecnologie da un lato incentiva l’adozione di soluzioni di Scf più innovative e dall’altro impone una accelerazione nel processo di digitalizzazione per le imprese più tradizionali.

In Italia, il mercato potenziale del Scf per il 2020 vale 424 miliardi di euro di crediti commerciali, ma solo il 27% viene servito da soluzioni di credito di filiera, per un valore di 116 miliardi di euro (cfr. Figura 1). Il calo del 3,1% del mercato rispetto al 2019 va letto come un segnale positivo se confrontato con il calo del fatturato complessivo del 9,3% per effetto della
crisi provocata dal Covid. Per il 2021 si stima un valore di mercato tra i 434 e i 502 miliardi di euro, coerente con l’aumento atteso dei fatturati pari al 7,7% e una crescita di tutte le soluzioni di Scf, in particolare di quelle più innovative: Confirming (+58%) e Dynamic discounting (+200%).

I benefici
Sono stati individuati diversi tipi di benefici conseguenti all’adozione delle soluzioni di Supply chain finance:

• finanziari: ottimizzazione del capitale circolante e della pianificazione dei flussi di cassa, aumento del merito creditizio e accesso a canali di finanziamento alternativi per i fornitori coinvolti;
• economici: redditività dell’investimento, riduzione dei costi amministrativi e incremento dell’efficienza dei processi;
• sostenibilità della filiera: riduzione del rischio di fallimento delle Pmi coinvolte; miglioramento dei parametri Esg e degli indici presenti nel bilancio di sostenibilità;
• rafforzamento delle relazioni intra-filiera e con gli istituti finanziari coinvolti (es. banche o società di factoring).

Con particolare riferimento al concetto di sostenibilità della filiera, si segnalano due casi di successo implementati da due delle maggiori aziende italiane, MaireTecnimont e Leonardo, in stretta collaborazione con Cassa depositi e prestiti (Cdp). I programmi sono stati avviati tra il 2019 e il 2020 da entrambe le società, per supportare il processo di internazionalizzazione
dei propri fornitori strategici in Italia. Le logiche sono simili:

• sviluppo industriale, tramite digitalizzazione, innovazione di prodotto e co-ingegneria;
• supporto finanziario attraverso strumenti di gestione del capitale circolante, finanziamenti, garanzie e altri servizi resi disponibili da Cdp;
• condivisione delle conoscenze maturate dalla società promotirce dell’iniziativa.

L’ obiettivo comune è dunque esportare la capacità imprenditoriale italiana all’estero, supportando le imprese virtuose nel processo di adattamento ai contesti locali, in modo da favorire le sinergie necessarie per la creazione di un vantaggio competitivo duraturo.
In questi due casi si evidenzia come le soluzioni di Scf siano state inserite come motore propulsivo all’interno di più ampi programmi di sviluppo industriale di intere filiere, anche a carattere internazionale, per sostenere concretamente progetti di investimento per lo sviluppo di nuovi prodotti o tecnologie e iniziative a elevato impatto socioeconomico.

Le soluzioni
L’ecosistema del Scf coinvolge diverse tipologie di attori a seconda del tipo di soluzione. Il mercato si sta spostando da soluzioni che coinvolgono istituzioni finanziarie tradizionali ad altre in cui startup stanno portando idee innovative.

Le diverse soluzioni di Scf presenti sul mercato (cfr. Figura 2) possono classificarsi sulla base del livello di digitalizzazione necessario (soluzioni tradizionali e innovative) e sull’impatto sulle tre leve del capitale circolante (crediti, debiti, magazzino).

• Soluzioni tradizionali: sono disponibili sul mercato da diversi anni, prevedono il coinvolgimento di istituzioni finanziarie e hanno un livello limitato di digitalizzazione (es. factoring e anticipo fattura);
• Soluzioni innovative: sono contraddistinte da un alto livello di digitalizzazione e dalla partecipazione di start up innovative che propongono soluzioni spesso disruptive (es. Dynamic discounting, Invoice trading e Confirming);
• Soluzioni collaborative: prevedono la collaborazione tra partner di filiera, finalizzate all’ottimizzazione del capitale circolante immobilizzato nelle scorte. Alcune sono tradizionali, mentre altre richiedono un alto livello di digitalizzazione (es. vendor managed inventory).

Focus su dynamic discounting e confirming 
Tra le soluzioni di Scf innovative che presentano il maggior tasso di crescita atteso e che coinvolgono prevalentemente sia il Cfo che il Cpo (in quanto relative ai debiti commerciali) troviamo il Dynamic discounting e il Confirming, due soluzioni che possono essere adottate anche in contemporanea da un’azienda con rilevanti benefici riguardo la gestione dei fornitori da un lato (Cpo) e la pianificazione dei flussi di cassa e la redditività dall’altro (Cfo). Il Dynamic discounting è una soluzione tecnologica che permette al fornitore, attraverso una piattaforma, di accettare il pagamento anticipato delle sue fatture da parte dell’azienda cliente a fronte di uno sconto che è in funzione del tempo di anticipo concesso.
Rispetto al tradizionale anticipo fattura, questa soluzione risulta concretamente dinamica in quanto il valore dello sconto varia in base alla data di pagamento proposta dall’azienda o richiesta dal fornitore.
L’azienda buyer dovrà invitare i fornitori a utilizzare la piattaforma, caricare le fatture approvate per il pagamento, definire un importo di liquidità da investire per un determinato periodo temporale e stabilire degli obiettivi di rendimento su tale liquidità. Ogni volta, i fornitori potranno liberamente valutare se accettare o meno le proposte di pagamento anticipato ricevute dalla piattaforma.
Nell’ottica dell’azienda buyer il vantaggio principale è legato all’ottenimento di un rendimento risk-free sulla liquidità in eccesso, tendenzialmente superiore rispetto ad altre forme di investimento finanziarie risk-free (depositi bancari, fondi monetari etc..) in un contesto con bassi tassi di interesse, come quello attuale. A ciò si aggiunge che l’azienda evita di pagare commissioni sulla liquidità ferma nei conti correnti bancari e supporta attivamente la sua supply chain. Per i fornitori, i vantaggi in termini di liquidità sono evidenti: aderendo a questa soluzione, riescono a finanziare il capitale circolante con bassi costi e con una modalità snella e facilmente disponibile, evitando l'esigenza di ricorrere a costosi prestiti e senza aumentare la propria posizione debitoria. In un’ottica di medio-lungo termine, l’utilizzo della piattaforma consente ai fornitori un maggior controllo sulle tempistiche di pagamento, aiutandoli a prevedere con maggiore precisione e a gestire meglio il capitale circolante.

Il Confirming invece rappresenta una metodologia innovativa di Reverse factoring in cui un’impresa buyer concede la gestione dei propri debiti commerciali a un intermediario finanziario (factor), rilasciando anche un mandato al pagamento a scadenza delle fatture approvate emesse dai propri fornitori. Al momento dell’accordo, il buyer segnala un pool di fornitori selezionati al factor, che ne valuterà la situazione economico- finanziaria, nonché la continuità aziendale ai fini dell’ammissione al programma.
I fornitori selezionati verranno dunque informati che i pagamenti delle fatture da loro emesse verso il buyer saranno regolati in via continuativa dal factor. Non necessariamente è prevista la cessione di credito da parte dei fornitori; essi potranno valutare se cedere i crediti commerciali vantati verso l’impresa buyer al factor a condizioni agevolate, che tengono conto della minore rischiosità derivante dal riconoscimento, da parte del debitore ceduto promotore dell’iniziativa di Confirming, dei crediti che vengono di volta in volta ceduti. In tal modo, i fornitori hanno anche la possibilità di richiedere al factor l’anticipo delle fatture.

Solitamente, questa soluzione viene rivolta a Buyer di grandi dimensioni, spesso leader di una filiera, con elevato standing e solidità economico-finanziaria e che presentano un portafoglio fornitori ampio e frazionato. Per quanto riguarda i fornitori, considerata la maggiore complessità della soluzione rispetto al Dynamic discounting, soltanto una ridotta porzione può accedervi: tipicamente vengono coinvolti i fornitori strategici, ovvero quelli con cui si hanno relazioni di lungo periodo, che incidono significativamente sui costi di fornitura, che influenzano notevolmente il costo, la qualità e il grado di differenziazione del prodotto finale.
Per l’impresa buyer, la stipula di una convenzione di Confirming può comportare molteplici vantaggi:

• aumento del flusso di cassa disponibile, tramite allungamento dei giorni medi di pagamento dei debiti commerciali (Dpo), senza influenzare negativamente i flussi di cassa della propria base di fornitori, previa richiesta al factor di una dilazione sui termini originari di pagamento;
• ottimizzazione e programmazione della tesoreria e dei flussi finanziari;
• rafforzamento delle relazioni con i fornitori strategici, con un potenziale miglioramento della qualità dei livelli di servizio e delle capacità di negoziazione delle condizioni commerciali;
• riduzione dei costi amministrativi legati alla gestione del parco fornitori (es. gestione dei documenti, archiviazione delle fatture, preparazione ordini di pagamento, scambi di mail ecc.) tramite interazione con unico interlocutore (factor) per la trasmissione del flusso di informazioni e pagamenti;
• miglioramento dell’on time payment ratio e conseguente riduzione del rischio di mancato pagamento dei fornitori, con le relative sanzioni contrattuali annesse;
• ottimizzazione dei rapporti con gli istituti bancari, attraverso l’estensione della soluzione a più partner bancari, definendo con ognuno condizioni specifiche e premianti a seconda dei casi.

Dal punto di vista dei fornitori, i vantaggi di aderire a una soluzione di Confirming consistono in:

• aumento del flusso di cassa disponibile, tramite diminuzione dei giorni medi di incasso dei crediti commerciali (Dso), previo accordo di cessione dei propri crediti al factor;
• garanzia di una maggiore regolarità dei flussi finanziari;
• accesso a canali di finanziamento bancari privilegiati, sia per i tempi di adesione che per le condizioni economiche, che fanno leva sull’elevato standing creditizio dell’impresa buyer, di cui il fornitore trae beneficio;
• semplicità di utilizzo garantita dalla maggior parte delle soluzioni tecnologiche sul mercato;
• flessibilità nelle condizioni di utilizzo, che non prevedono vincoli per l’adesione o per i volumi di importi per cui si richiede l’anticipo dell’incasso.

A differenza del Dynamic discounting, dove la soluzione non coinvolge parti terze oltre al buyer e ai fornitori, l’operazione di Confirming è più complessa da definire e mettere a terra; in particolare, il processo di selezione, coinvolgimento iniziale e on-boarding dei fornitori risulta molto oneroso per il buyer, seppure possa essere facilitato dalle recenti soluzioni tecnologiche presenti sul mercato.
In certi casi il factor può addirittura risultare un ostacolo, qualora l’impresa buyer dovesse perdere eccessivamente il contatto con i propri fornitori chiave oppure ritrovarsi in una situazione di eccessiva dipendenza finanziaria dal factor e quindi in un potenziale aumento del costo del debito. Da tenere costantemente monitorata l’esposizione al rischio di liquidità dell’azienda buyer e dei fornitori coinvolti nel programma, nel caso in cui il buyer subisca un deterioramento del proprio merito creditizio e il factor revochi la linea di credito.

Collaborazione tra CPO e CFO
Le soluzioni di Scf non hanno sempre il medesimo portatore di interesse all’interno delle aziende: il parere positivo del Cfo è certamente vincolante, visti gli impatti sul ciclo di cassa, così come il benestare tecnico da parte del Cio per le implicazioni tecnologiche, ma a differenza di altre progettualità, nel caso del Scf, gli interlocutori interessati, o i cosiddetti stakeholder e sponsor dell’ iniziativa possono essere diversi, compreso il procurement stesso. Ciò è dovuto ai molteplici benefici ottenibili con le soluzioni di Scf e al fatto che un’azienda possa essere spinta a intraprendere questo percorso sulla base di una specifica motivazione oppure un’altra (es. ritorni finanziari certi come motivazione trainante della tesoreria; miglioramento delle relazioni con i fornitori strategici come motivazione del procurement; miglioramento dei parametri Esg come motivazione del Chief sustainability officer).

Molto spesso le soluzioni di Scf partono da un’esigenza di ottimizzazione del capitale circolante lungo la filiera, ma se implementate correttamente e con una vista d’insieme, possono consentire all’azienda buyer di ottenere benefici di rilevante interesse anche per il dipartimento Procurement, come ad esempio risparmi di costo, efficienza di processo e miglioramento nelle relazioni con i fornitori.
Da ciò si può dedurre che una collaborazione fattiva tra Cpo e Cfo può essere il principale driver di successo di un’iniziativa di Scf, oltre a un’efficace motore propulsivo per l’adozione iniziale. L’area Procurement e Finance sembrerebbero due aree distinte, tuttavia le sinergie tra le due parti sono molto evidenti. Basti pensare ai tipici obiettivi di questi due dipartimenti, che convergono in buona parte quando si tratta di ottenere saving, ottimizzare la struttura dei costi e ridurre alcuni rischi economico-finanziari.

Una comunicazione e una collaborazione più efficace tra le funzioni Finance e Procurement potrebbe quindi consentire di raggiungere importanti obiettivi, tra i quali:

• cost reduction;
• ottimizzazione del capitale circolante;
• creazione di vantaggi competitivi (es. innovazione di prodotto) trattando il proprio parco fornitori in modo strategico come dei business partner;
• sostenibilità e resilienza dell’intera filiera.

Diverse sono le attività che il Cpo e il Cfo possono svolgere insieme al fine di raggiungere tali obiettivi in un’ottica di lungo periodo:

• condivisione della cash flow strategy da parte della funzione Tesoreria;
• condivisione di una sourcing planning strategy di medio/lungo termine e conseguente definizione di planning della spesa di breve termine;
• definizione congiunta dei Kpi di performance per misurare l’efficienza delle attività con obiettivi congiunti e delle reportistiche da effettuare per monitorarne i risultati;
• condivisione delle politiche sui rischi aziendali inerenti la concentrazione dei fornitori per categoria merceologica;
• analisi sullo spending mix (per categoria merceologica, geografia, dimensioni fornitori, importi ordini ecc..) e conseguenti azioni di miglioramento;
• condivisione dell’inventory approach;
• condivisione di diverse competenze per attuare al meglio le scelte strategiche.

In questo contesto strategico di più ampia portata, le soluzioni di Scf possono diventare un mezzo trainante (e una sorta di use case) per accelerare questa maggiore integrazione delle due funzioni con tutti i benefici annessi. Prendendo l’esempio concreto del Dynamic discounting, un Cfo proattivo potrebbe lavorare a stretto contatto con il procurement per segmentare i fornitori e personalizzare le opzioni di pagamento anticipato offerte, al fine di massimizzare la partecipazione al programma, ottimizzare i rendimenti e garantire che il denaro contante venga investito laddove è necessario, aiutando il procurement a rinsaldare i rapporti con i fornitori e a rafforzare la supply chain.

Trend di mercato e prossimi passi
Uno dei principali trend di mercato riguarda la necessità di integrare pratiche di sostenibilità all’interno delle soluzioni di Scf, muovendosi verso una Sscf (Sustainable Supply Chain Finance).
Le soluzioni di Sscf possono diventare una forma di incentivo per il miglioramento dei parametri Esg dei fornitori, in due modi:

• Sscf with entry barrier: i fornitori che non rispettano determinanti criteri Esg non vengono ammessi alla soluzione;
• Rewarding Sscf: i fornitori sono classificati in diversi cluster sulla base delle performance Esg e vengono concesse condizioni di finanziamento migliorative (es. tassi di sconto inferiori per il Dynamic discounting) alle classi di fornitori che dimostrano di avere performance Esg più elevate e viceversa.

Per concludere, possiamo affermare che le soluzioni di Supply chain finance non sono più una nicchia, ma si sono consolidate negli ultimi anni consentendo a molte filiere di raggiungere obiettivi concreti. L’auspicio per il prossimo futuro è quello di aumentare la conoscenza e la diffusione delle soluzioni Scf nei diversi settori di mercato, facendo leva sui benefici ottenibili attraverso la filiera e definendo una nomenclatura univoca e condivisa.




L'articolo è uscito originariamente sul magazine "The Procurement"